从火锅到快餐，朝天门餐饮王普的“野心”有点大
朝天门，是重庆火锅的发源地，也是个拥有数百家门店的火锅品牌。当门店不断增多，朝天门用体系和清晰的经营理念，让品牌实现不断发展。在火锅之外，它还开辟了新战场——是主打快餐的九园包子。
从火锅到快餐，这两个看似不搭界的品类，背后有着相似的经营逻辑，以及朝天门希望将重庆文化拓展出去的商业理想。
试水加盟受挫，他推翻重建了一个连锁体系
朝天门虽然来自重庆，但第一家门店却不在重庆，而在创始人王普求学的广州。
2003年，28岁的王普一心想干实业，于是在广州开起了火锅店，想到老家重庆的地标，于是取名朝天门。
“刚开始的时候很顺。”王普说，朝天门刚开两三个店的时候，就赚到了钱。那时的川渝火锅不像如今这么火爆，较少的门店，意味着更多的店均人流基数。
但当门店发展到十多个门店时，王普却感受到了痛苦。
因为请不起好的高级管理人才，当扩张过快时，人力资源就明显跟不上，“做到最低潮的时候，我把自己的两套房子全压了。”同时，王普也开始尝试放加盟，虽然门店是在赚钱，但品牌效果却并不好。
这时王普开始反省，是不是自己的方式不对，他开始渐渐意识到，做连锁和做火锅店并不一样，做火锅店考验的是口味、经营，做连锁考验的是一整个体系。
于是王普决然地按下暂停键。
2008年，他回到重庆，组建团队、搭建体系，打造朝天门火锅的全国总部。
当王普觉得把后端梳理好了之后，2010年，朝天门重新开放加盟。在此之后，朝天门的发展便以平均每年100家门店的速度递增，最高时曾一年开出157个门店。
什么钱都想赚的时候，什么钱都赚不到
在后端的打造中，王普认为最重要的是知道自己要什么。“你想什么钱都赚完的时候，你什么钱都赚不到”。 所以，他把研发、物流掌控在自己手中，但绝不去碰生产，以此保证稳定后端对前端开店速度的支撑。
“生产、投厂配得太重了，一个厂就是好几百人的吃喝拉撒，设备没几年就要更新迭代”，而让王普决心不投厂的根本在于，费这么大力人力财力去做之后，纯利润只有5~8%，而不投厂只做好门店，员工可以西装革履地上班，纯利润却能达到10~12%。更不要说工厂淡旺季可能导致的利润走低风险。
所以，朝天门没有自己的工厂。但是，因为朝天门愿意把利润让给工厂等产业链上的环节，这样在保证纯利润的情况下，也保证了整个产业链条的顺畅。
至于很多人忧虑的对后端核心的控制力，王普却并不担心。一来，专业人做专业事，他坚信未来的餐饮一定是像先进行业一样，不断细化分工；二来，朝天门虽然不做生产，但配备了强大的研发团队，由1名国家特级厨师、6名国家一级厨师领衔，将口味的核心掌控在自己手中。
“如果放开做，我们一年甚至可以做两三百家店，但这时候一定要去想后端能否跟得上，能否支撑其比较好的品质，以及利润率的转化，所以我们宁愿慢一点。”王普非常清楚朝天门该赚什么钱，又该暂时放弃哪些板块。
火锅品牌开快餐店，是另一种经验总结
就在朝天门火锅的发展得比较顺利，人们认为王普可以靠着朝天门享乐的时候，王普却做了一件和火锅完全无关的事情。他做了一个品牌——九园包子，一个以重庆早餐、小吃为主的全新快餐品牌。
看上去，九园包子和火锅完全不搭界，但王普认为，九园包子和朝天门有着相似的运营逻辑——做基本款，不做流行款。
“流行款有个特点，3~5年就会被淘汰掉，而像火锅，10年一定可以沉淀出一些在行业里比人家强的东西，而人家必须把这条路走过来，才能到我今天这一步。”基本款是通过长时间经营一定能够有所得的，而且基本款也让王普有更充分的时间、精力去塑造稳定后端，支撑未来的规模化。
“我希望我们也是一个重庆文化的传播者”，感性的梦想想要实现，需要理性的规划、经营，而王普和他的朝天门集团正在探索这样的可能。
（来源： 红餐网）